Συνεργασία Μέσω Internet - Μύθοι και Πραγματικότητα

Όσοι εργάζονται ήδη μέσα σε αυτό το παγκόσμιο χωριό, που σιγά σιγά δημιουργείται, αντιμετωπίζουν όλο και πιο συχνά την πρόκληση να συνεργαστούν, επικοινωνώντας μόνο ή κυρίως μέσω email, με ανθρώπους που δεν έχουν γνωρίσει ποτέ από κοντά, γιατί ζουν σε διαφορετικά μέρη της ίδιας χώρας ή σε άλλα σημεία του πλανήτη,

Η δυσκολία αυτής της συνεργασίας γίνεται ακόμη μεγαλύτερη, καθώς η σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα αποδυναμώνει όλο και περισσότερο τις σχέσεις μεταξύ των ατόμων που απαρτίζουν κάθε ομάδα εργαζομένων. Τις περισσότερες φορές, οι ομάδες εργασίας που λειτουργούν στο Internet σχηματίζονται για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και για μια και μόνο εργασία. Μετά την ολοκλήρωση του έργου τους διαλύονται χωρίς συνήθως να υπάρχει καμία πιθανότητα τα μέλη τους να συναντηθούν ή να συνεργαστούν ξανά στο μέλλον. Δεν υπάρχει λοιπόν ούτε το απαραίτητο χρονικό βάθος για να γνωριστούν τα μέλη της ομάδας, ούτε ένας σεβαστός χρονικός ορίζοντας ώστε να έχουν το κίνητρο να επενδύσουν πάνω σ' αυτή τη συνεργασία. ("Μπορεί να δουλεύουμε μαζί για χρόνια. Ας δώσω τον καλύτερο εαυτό μου για να κερδίσω την εκτίμηση και τον σεβασμό των άλλων μελών".)

Τον Ιούνιο του 1998 δημοσιεύτηκε μια εξαιρετική μελέτη πάνω στα προβλήματα αυτά με τίτλο: "Communication and Trust in Global Virtual Teams" (http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/jarvenpaa.html). Οι συγγραφείς Sirkka L. Jarvenpaa και Dorothy E. Leidner μελέτησαν ομάδες φοιτητών από διάφορες χώρες του κόσμου που συνεργάστηκαν σε ένα κοινό έργο (project). Κάθε ομάδα είχε σαν μέλη μεταπτυχιακούς φοιτητές διαφορετικών χωρών που όλοι είχαν το ίδιο κίνητρο (καλύτερη βαθμολογία) για να εργαστούν για την επιτυχία του έργου. Αντικείμενο της έρευνας ήταν η μελέτη του τρόπου με τον οποίο τα μέλη της κάθε ομάδας αναπτύσσουν σχέσεις εμπιστοσύνης, όταν δεν υπάρχει μεταξύ τους φυσική επαφή ή κάποιο κοινό πολιτιστικό στοιχείο (κάθε ομάδα είχε μέλη από διαφορετικές χώρες και ηπείρους). Οι ερευνητές, που χώρισαν τις ομάδες σε επιτυχημένες ή αποτυχημένες ανάλογα με το αν τα μέλη κατάφεραν ή όχι να δημιουργήσουν σχέσεις εμπιστοσύνης και καλής συνεργασίας μέσα στην ομάδα, παρατήρησαν πως οι κρισιμότερες στιγμές στη ζωή κάθε τέτοιου συνόλου είναι δύο: η αρχική επαφή και η έναρξη της παραγωγικής λειτουργίας.

Κατά την αρχική επαφή παρατηρήθηκε πως τα μέλη κάθε ομάδας πρέπει να δώσουν προσοχή σε πέντε πράγματα: στην αλληλογνωριμία, τη συγκεκριμενοποίηση των στόχων και λειτουργιών της ομάδας, την επιλογή της ηγεσίας και την ενεργοποίηση των μελών, τον καταμερισμό των αρμοδιοτήτων και τη σωστή συμπεριφορά απέναντι στα άλλα μέλη.

Αλληλογνωριμία:

Για να γνωριστούν καλύτερα, τα μέλη των επιτυχημένων ομάδων ξεκίνησαν την επικοινωνία τους με ανταλλαγή προσωπικών μηνυμάτων. Με τον τρόπο αυτό αυτοσυστήθηκαν, παρουσίασαν προσωπικές πλευρές της ζωής τους (επάγγελμα, ενδιαφέροντα, hobby, οικογενειακή κατάσταση κ.λπ.), βρήκαν κοινά ενδιαφέροντα ή εμπειρίες και δήλωσαν τον ενθουσιασμό τους για τη συμμετοχή τους στο έργο και την ομάδα. Πρέπει εδώ να τονίσουμε πως οι προσωπικές επαφές δεν περιορίστηκαν μόνο στην έναρξη της συνεργασίας. Τα μέλη συνέχισαν να ανταλλάσσουν προσωπικά email και να ενθαρρύνουν το ένα το άλλο σε όλη τη διάρκεια του έργου, φροντίζοντας όμως να μη συγχέονται οι προσωπικές επαφές με την παραγωγική εργασία. Με τον τρόπο αυτό εξασφάλισαν ένα minimun "ανθρώπινης επικοινωνίας", που φαίνεται πως είναι απαραίτητο για την ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης και τη σωστή λειτουργία τέτοιων ομάδων εργασίας.

Αντίθετα, τα μέλη των αποτυχημένων ομάδων έδωσαν ελάχιστη βαρύτητα στη γνωριμία των άλλων μελών ανταλλάσσοντας απλώς κάποια αρχικά τυπικά μηνύματα χωρίς συνέχεια και βάθος.

Καθορισμός στόχων και διαδικασιών λειτουργίας:

Μια από τις πρώτες ασχολίες των μελών κάθε επιτυχημένης ομάδας ήταν να συζητήσουν όσα τεχνικά προβλήματα υπήρχαν ήδη, ή θεωρούσαν πιθανό πως θα εμφανιζόντουσαν μελλοντικά, και να προτείνουν λύσεις. Επίσης, καθόρισαν διαδικασίες εργασίας (π.χ. αρίθμηση μηνυμάτων εν είδη πρωτοκόλλου για να μη χαθεί κάποιο απ' αυτά) και συγκεκριμενοποιήθηκε ο στόχος (το αντικείμενο του έργου) και τα βήματα που θα έπρεπε να ακολουθηθούν μέχρι να επιτευχθεί.

Οι αποτυχημένες ομάδες ποτέ δεν ξεκαθάρισαν τι πραγματικά ήθελαν να κάνουν και με ποιο τρόπο θα το υλοποιήσουν. Τα μέλη αποπροσανατολίζονταν από τις συνεχείς εναλλαγές στόχων, προτεραιοτήτων και διαδικασιών και εργάζονταν πάντα υπό καθεστώς μεγάλης ανασφάλειας γιατί το περιεχόμενο και η χρησιμότητα του έργου τους άλλαζε ανάλογα με τις διαθέσεις της στιγμής. Επίσης, είχαν έντονα προβλήματα επικοινωνίας καθώς κάθε μέλος ερμήνευε με το δικό του τρόπο τους συνεχώς μεταβαλλόμενους, και γι' αυτό πάντα ασαφείς, στόχους και κανόνες εργασίας της ομάδας.

Επιλογή ηγεσίας και ενεργοποίηση των μελών:

Οι ομάδες δεν είχαν προκαθορισμένη δομή από την αρχή της λειτουργίας τους και έπρεπε να λύσουν μόνες το θέμα της ηγεσίας εκλέγοντας, αν το επιθυμούσαν, κάποιον αρχηγό ή συντονιστή.

Αυτό αποδείχθηκε το πιο δύσκολο από όλα τα ζητήματα που αντιμετώπισαν οι ομάδες στα πρώτα τους βήματα.

Όλες οι αποτυχημένες ομάδες χαρακτηρίζονταν από μεγάλη απροθυμία των μελών να αναλάβουν πρωτοβουλίες. Πολλά μέλη έστελναν email στην υπόλοιπη ομάδα ρωτώντας τι πρέπει να κάνουν ή έφερναν προς συζήτηση προβλήματα και άλλα θέματα χωρίς όμως να προτείνουν λύσεις ή να εκφέρουν κάποια γνώμη. ’λλα μέλη, χρησιμοποιώντας το email σαν κάλυψη για να μην εργαστούν, έκαναν γενικόλογα σχόλια ή προτάσεις αλλά δεν τα αιτιολογούσαν. Απλώς ανέφεραν μια γνώμη ή σκέψη για να έχουν τη δικαιολογία ότι έκαναν κι αυτοί κάτι για την ομάδα.

Επειδή είναι δύσκολο να πιστέψει κανείς πως οι αποτυχημένες ομάδες απαρτίσθηκαν αποκλειστικά από φυγόπονους και ανίκανους ανθρώπους (η επιλογή των μελών κάθε ομάδας έγινε τυχαία), φαίνεται πως το πρόβλημα της μη συμμετοχής των μελών ήταν κυρίως αποτέλεσμα του τρόπου με τον οποίο διοικήθηκαν.

Τα μέλη των αποτυχημένων ομάδων έκαναν το λάθος να ορίσουν σαν αρχηγό είτε τον πρώτο που επικοινώνησε με τους άλλους (αυτόν που έστειλε τα πρώτα email), είτε αυτόν που έστελνε τα περισσότερα μηνύματα.

Αντίθετα, οι επιτυχημένες ομάδες δεν εξέλεξαν αρχηγούς παρά μόνο αφού είχε ήδη προηγηθεί κάποια εργασία και είχε δοθεί σε όλους η δυνατότητα να επιδείξουν τις ικανότητές τους στην παραγωγή συγκεκριμένου έργου. Ένα άλλο ενδιαφέρον χαρακτηριστικό των επιτυχημένων ομάδων ήταν πως στις περισσότερες η ηγεσία δεν ήταν στατική αλλά εναλλασσόμενη, με κάθε τμήμα του συνολικού έργου να διευθύνεται από το άτομο που έδειχνε το μεγαλύτερο ενδιαφέρον και τις περισσότερες ικανότητες στον τομέα αυτό. Βέβαια, οι ομάδες ήταν πενταμελής και έτσι αυτή η εναλλαγή ηγεσίας δεν ήταν τόσο δραματική. Σε μεγαλύτερες ομάδες χρειάζεται οπωσδήποτε μια ισχυρή ηγεσία που όμως θα λειτουργεί κυρίως ελεγκτικά και θα δίνει την απαραίτητη ελευθερία σε ομάδες μελών να αναπτύξουν πρωτοβουλίες και να συντονίσουν μόνες τους τα μέρη του έργου που τις αφορούν άμεσα.

Καθορισμός αρμοδιοτήτων:

Μεγάλη σημασία για τη σωστή λειτουργία της ομάδας είχε και ο σαφής καθορισμός του ρόλου που είχε σε αυτήν το κάθε μέλος. Στις επιτυχημένες ομάδες κάθε συμμετέχων γνώριζε πολύ καλά ποιες ήταν οι αρμοδιότητές του. Οι ρόλοι, ανεξαρτήτως του αν ήταν μικροί ή μεγάλοι, ήταν απόλυτα ξεκαθαρισμένοι και κάθε μέλος είχε τουλάχιστον έναν. Φυσικά, αυτό δεν σημαίνει πως η ευθύνη του κάθε μέρους του έργου ανήκε μόνο σε αυτόν που είχε τον αντίστοιχο ρόλο. Εκείνος παρουσίαζε τις αρχικές προτάσεις, αλλά όλα τα μέλη των επιτυχημένων ομάδων θεωρούσαν υποχρέωσή τους να κάνουν ουσιαστικά σχόλια και παρατηρήσεις, που ο υπεύθυνος του έργου συγκέντρωνε και αξιολογούσε πριν παρουσιάσει ολοκληρωμένη την εργασία που του ανατέθηκε.

Σωστή συμπεριφορά απέναντι στα άλλα μέλη:

Το χαρακτηριστικό όμως που ξεχώριζε περισσότερο τις επιτυχημένες από τις αποτυχημένες ομάδες ήταν η "γκρίνια". Τα μέλη των επιτυχημένων ομάδων, και ειδικά η ηγεσία τους, προσπαθούσαν να σκέφτονται και να φέρονται θετικά ακόμη και όταν τα πράγματα ήταν άσχημα ("…μην ανησυχείτε, θα τα καταφέρουμε") ή όταν έπρεπε να γίνει κάποια αρνητική παρατήρηση ("…αυτό δεν έγινε σωστά αλλά είμαι βέβαιος ότι αν το ξαναδούμε θα γίνει πολύ καλύτερο"). Ακόμη, οι καλύτεροι ηγέτες προτιμούσαν να δίνουν τους επαίνους δημόσια και να κάνουν τα αρνητικά τους σχόλια με προσωπικό email.

Αντίθετα με τη θετική ατμόσφαιρα των επιτυχημένων ομάδων, οι αποτυχημένες χαρακτηρίζονταν από συνεχή γκρίνια και αρνητικές παρατηρήσεις. Οι ηγέτες παραπονούνταν για μικρή συμμετοχή και χαμηλή απόδοση σε σχέση με τις άλλες ομάδες, ενώ τα μέλη παραπονούνταν για ακατανόητες εντολές και ασαφείς στόχους.

Τα παραπάνω συμπεράσματα αναφέρονται μόνο στις απαιτήσεις που υπάρχουν στο πρώτο στάδιο της λειτουργίας μιας ομάδας, στις βάσεις που πρέπει να τεθούν προκειμένου να ξεκινήσει με καλούς οιωνούς το έργο της. Η πραγματική πρόκληση αρχίζει μετά την ολοκλήρωση των προκαταρτικών εργασιών, όταν ξεκινάει πλέον η παραγωγή έργου.

Τα θέματα στα οποία χρειάστηκε να επικεντρώσουν την προσοχή τους οι ομάδες κατά τη διάρκεια του κύριου μέρους των εργασιών και αφού είχαν ήδη λύσει τα προβλήματα της αλληλογνωριμίας, της καθορισμού των στόχων, της επιλογής ηγεσίας, του καταμερισμού αρμοδιοτήτων και της σωστής συμπεριφοράς ήταν τα εξής:

Ισόρροπη, προβλέψιμη και ουσιαστική επικοινωνία:

Τίποτε δεν δημιούργησε μεγαλύτερα ψυχολογικά και πρακτικά προβλήματα στα μέλη μιας ομάδας από τη σπασμωδική επικοινωνία. Οι επιτυχημένες ομάδες χαρακτηρίζονταν από:

• Ομαλή κατανομή των μηνυμάτων μεταξύ των μελών (δεν υπήρχαν μέλη που να στέλνουν πάρα πολλά μηνύματα ή άλλα που να στέλνουν ελάχιστα).
• Γρήγορες και ουσιαστικές απαντήσεις (κάθε φορά που ένα από τα μέλη παρουσίαζε την εργασία του, τα υπόλοιπα φρόντιζαν να την αξιολογήσουν χωρίς καθυστέρηση και να διατυπώσουν χρήσιμα και ουσιαστικά σχόλια και παρατηρήσεις).
• Προβλέψιμη επικοινωνία (αν ένα μέλος επρόκειτο να "απουσιάσει" από τις εργασίες της ομάδας, ανακοίνωνε προκαταβολικά τον λόγο και τον χρόνο της απουσίας του).

Οι αποτυχημένες ομάδες χαρακτηρίζονταν από τα ακριβώς αντίθετα χαρακτηριστικά: Ανισόρροπη κατανομή μηνυμάτων (κάποια μέλη "μιλούσαν" πάρα πολύ και άλλα ελάχιστα έως καθόλου), ανυπαρξία ουσιαστικού ελέγχου (όταν κάποιο μέλος παρουσίαζε ένα έργο, τα άλλα μέλη δεν έκαναν κανένα σχόλιο ή περιορίζονταν σε γενικόλογες παρατηρήσεις χωρίς ουσία) και απρόβλεπτη επικοινωνία (μέλη εξαφανίζονταν και επανεμφανίζονταν μετά από καιρό χωρίς καμία δικαιολογία ή προειδοποίηση).

Ψύχραιμη αντιμετώπιση των κρίσεων:

Κάθε ομάδα κατά τη διάρκεια των εργασιών της αντιμετώπισε προβλήματα. Ενώ όμως οι επιτυχημένες ομάδες αντιμετώπιζαν τα προβλήματα με θετική διάθεση ("Ας δούμε ποιο είναι το πρόβλημα και τι πρέπει να γίνει"), οι αποτυχημένες αντιδρούσαν με πανικό και παράλυση ("Δεν μπορούμε να κάνουμε τίποτε", "Δεν ξέρουμε τι πρέπει να γίνει" κ.λπ.).

Επιμερισμός του έργου:

Το μυστικό για την αποδοτική λειτουργία κάθε ομάδας εργασίας, φυσικής ή εικονικής, βρίσκεται στον σωστό επιμερισμό του έργου της. Το συνολικό έργο χωρίζεται σε μέρη και κάθε μέλος ή ομάδα μελών αναλαμβάνει να υλοποιήσει ένα, ή περισσότερα, από αυτά.

Δυστυχώς, υπάρχουν έργα που τα μέρη τους έχουν εξαιρετικά ισχυρή αλληλεξάρτηση. Κάθε τμήμα επηρεάζεται τόσο πολύ από τα υπόλοιπα που φαίνεται πως δεν είναι δυνατό να διαχωριστεί από αυτά και να υλοποιηθεί αυτόνομα. Ωστόσο δεν υπάρχει άλλη εκλογή. Η ομάδα ή/και ο ηγέτης πρέπει να βρουν τον κατάλληλο τρόπο ώστε το κάθε έργο να μπορεί να επιμεριστεί σε τμήματα και κάθε τμήμα να μπορεί, όταν ολοκληρωθεί, να εναρμονιστεί ομαλά με τα υπόλοιπα σε ένα ενιαίο σύνολο.

Παραγωγή του έργου σε εξελικτικά στάδια:

Καμία ομάδα εργασίας δεν πρέπει να υλοποιεί το έργο της "μια κι έξω". Η ιδανικότερη μέθοδος είναι να ολοκληρώνει πρώτα το έργο σε δοκιμαστική μορφή και στη συνέχεια να κατασκευάζει νέες όλο και πιο βελτιωμένες εκδόσεις του, με βάση την εμπειρία που αποκτάται από την πρακτική εφαρμογή του έργου ή τις δοκιμές και τους ελέγχους που κάνουν τα μέλη της ομάδας.

Με τον τρόπο αυτό εξασφαλίζεται πως οι εργασίες των διαφορετικών ανθρώπων που απαρτίζουν την ομάδα έχουν γίνει ένα ενιαίο και σωστά δομημένο σύνολο και πως το τελικό αποτέλεσμα θα είναι καλύτερα προσαρμοσμένο στις απαιτήσεις της πραγματικότητας.

Όσες ομάδες αγνοούν αυτή την πρακτική δεν παράγουν ένα ολοκληρωμένο έργο αλλά μια απλή συρραφή από ασύνδετες ιδέες και πρακτικές. Μια κακοφωνία που δεν ευτύχησε να συναντήσει έναν ικανό μαέστρο για να περιορίσει τις αντιθέσεις, να διορθώσει τις αντιφάσεις και να κάνει το "όλον" κάτι παραπάνω από το απλό άθροισμα των μερών του.

Στενή παρακολούθηση της εργασίας των άλλων μελών:

Σε πολλές περιπτώσεις κάποια από τα μέλη δεν κατάφεραν να παραδώσουν εμπρόθεσμα το τμήμα του έργου που τους είχε ανατεθεί, με αποτέλεσμα να αναλάβουν άλλα μέλη να τους καλύψουν. Στις αποτυχημένες ομάδες αυτό ήταν αιτία γκρίνιας και απογοήτευσης. Στις επιτυχημένες, τα υπόλοιπα μέλη αντέδρασαν πιο θετικά, ζητώντας όμως από όσους έχασαν την προθεσμία να παραδώσουν την εργασία τους έτσι κι αλλιώς (παρά το ότι δεν επρόκειτο να χρησιμοποιηθεί) για να γνωρίσουν, έστω και με καθυστέρηση, τις ιδέες και τις προτάσεις τους. Η πρακτική αυτή αποδείχθηκε πολύ πετυχημένη, καθώς οι δικαιολογημένα ασυνεπείς δεν αποβάλλονταν από την ομάδα, ενώ οι αδικαιολόγητοι υποχρεώνονταν να ολοκληρώσουν την εργασία τους και μάθαιναν με αυστηρό αλλά ευγενικό τρόπο πως η τακτική τους δεν αποδίδει (θα εργαστούν το ίδιο είτε η εργασία τους συμπεριληφθεί στο γενικότερο έργο και πάρουν τα εύσημα γι' αυτό είτε όχι).

Μια άλλη τεχνική που χρησιμοποίησαν οι επιτυχημένες ομάδες ήταν οι τακτικές αναφορές των μελών για την πρόοδο των εργασιών τους. Με τον τρόπο αυτό η ομάδα κρατούσε ένα σταθερό ρυθμό προόδου και τα μέλη φρόντιζαν με μεγαλύτερο ζήλο να τηρούν το χρονοδιάγραμμά τους, καθώς γνώριζαν πως οι συνεργάτες τους παρακολουθούν τις ενέργειές τους και βλέπουν αμέσως τις ολιγωρίες τους.

Ομαλή μετάβαση από τον καθορισμό των διαδικασιών στην παραγωγή έργου:

Ο καθορισμός και η πρακτική εφαρμογή του κανονισμού λειτουργίας της κάθε ομάδας αποδείχθηκε ένα από τα πιο δυσεπίλυτα προβλήματα που είχαν να αντιμετωπίσουν τα μέλη. Οι αποτυχημένες ομάδες ανάλωσαν εξαιρετικά μεγάλο μέρος του χρόνου τους συζητώντας διαδικασίες και κανόνες εργασίας. Αυτοί οι κανονισμοί (π.χ. πόσο συχνά έπρεπε να ελέγχει κάθε μέλος το email του) έδιναν την εντύπωση της προόδου και της σταθερότητας ("θέτουμε τις βάσεις για την αυριανή εργασία μας"). Ωστόσο, οι κανόνες παρέμεναν ανεφάρμοστοι, μέχρι να αντικατασταθούν από άλλους το ίδιο αποτυχημένους, καθώς ποτέ δεν ορίστηκε κάποιος μηχανισμός ελέγχου και επιβολής τους.

Όλες οι επιτυχημένες ομάδες παρέκαμψαν αυτόν τον σκόπελο. Στις πρώτες ανταλλαγές μηνυμάτων, έδωσαν την απαιτούμενη βαρύτητα στις προσωπικές επαφές και στις συζητήσεις επί της διαδικασίας. Ήρθε όμως μια στιγμή που ολοκληρώθηκαν τα διαδικαστικά και απομονώθηκαν οι προσωπικές επαφές (συνέχισαν να υπάρχουν, αλλά χωρίς να συγχέονται πλέον με την εργασία). Από αυτό το σημείο και μετά, η παραγωγή κανονικού έργου πήρε την πρώτη θέση στη σκέψη και την εργασία όλων και παρέμεινε το κυρίαρχο θέμα μέχρι το τέλος.

’μεση αντιμετώπιση κάθε προσωπικής έντασης:

Το email είναι ένα εργαλείο που δίνει εύκολα λαβές για παρανοήσεις και προσωπικές διαφωνίες. Επειδή μάλιστα πρόκειται για γραπτό λόγο, οι διαμάχες αποκτούν μεγαλύτερη βαρύτητα και είναι πολύ εύκολο να φτάσουν στα άκρα. Σε πολλές από τις κόντρες και διαφωνίες που δεν αντιμετωπίστηκαν "εν τω γενέσθαι" οι σχέσεις μεταξύ των μελών δηλητηριάστηκαν σε τέτοιο βαθμό που η συνέχιση της συνεργασίας τους έγινε από πολύ δύσκολη έως αδύνατη.

Είναι λοιπόν πολύ σημαντικό για τον ηγέτη και τα μέλη μιας ομάδας να λειτουργούν πυροσβεστικά αμέσως μόλις βλέπουν πως υπάρχει έστω και η ελάχιστη πιθανότητα να ξεκινήσει κάποια ένταση ή διαμάχη μεταξύ δύο ή περισσότερων μελών. Είναι η μόνη στιγμή που το όποιο θέμα δημιουργείται μπορεί ακόμη να διευθετηθεί φιλικά χωρίς να επηρεάσει την καλή λειτουργία της ομάδας.

Ομαδικό εργασιακό πνεύμα:

Στις αποτυχημένες ομάδες το κάθε μέλος έκανε απλώς τη δουλειά που του είχε ανατεθεί χωρίς ουσιαστική συμμετοχή στην εργασία των άλλων. Έτσι, όταν ολοκλήρωνε κάποιο έργο και το παρουσίαζε στους υπόλοιπους, οι αντίδρασή τους ήταν συνήθως αδιάφορη (δεν εξέφραζαν καμία γνώμη γι' αυτό) ή επιδερμική χωρίς ουσιαστική κριτική, προτάσεις και παρατηρήσεις ("… Α! Καλό είναι, ας το τώρα και πάμε παρακάτω").

Αντίθετα, στις επιτυχημένες ομάδες κάθε μέλος θεωρούσε υποχρέωσή του να σχολιάσει σε βάθος τη δουλειά των άλλων. Με τον τρόπο αυτό το προϊόν της εργασίας κάθε μέλους βελτιωνόταν από τις γνώσεις και τις ικανότητες όλων ενώ το ίδιο το μέλος ένιωθε ότι οι υπόλοιποι συνεργάτες εκτιμούν την εργασία του και συμβάλλουν στην ολοκλήρωσή της. Τονίζουμε για άλλη μια φορά ότι όταν αναφερόμαστε σε σχολιασμό εννοούμε υποβολή συγκεκριμένων προτάσεων και όχι απλή διατύπωση γενικόλογων παρατηρήσεων, θετικών ή αρνητικών.

Είναι αλήθεια πως μέχρι σήμερα, παρά τις επενδύσεις μας σε καλύτερες επικοινωνίες, νέα μέσα μεταφοράς δεδομένων κ.λπ., δεν έχουμε καταφέρει να περιορίσουμε τη γραφειοκρατία και να γίνουμε πιο παραγωγικοί, αφιερώνοντας περισσότερο χρόνο σε ουσιαστική εργασία και λιγότερο σε άσκοπες συζητήσεις και αποτυχημένες προσπάθειες να επικοινωνήσουμε αποδοτικά με τους συναδέλφους μας. Ένας λόγος γι' αυτό είναι ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν το email μόνο ως εργαλείο για να υπενθυμίζουν θέματα και εργασίες στον εαυτό τους και τους άλλους, σαν μέσο διανομής σημειώσεων ή σαν εργαλείο οργάνωσης συναντήσεων, όπου και γίνονται οι ουσιαστικές συζητήσεις.

Φαίνεται, πως το μεγαλύτερο πρόβλημα είναι να πείσουμε τους ανθρώπους να πάρουν την εξ' αποστάσεως συνεργασία στα σοβαρά. Οι ηλεκτρονικές επικοινωνίες, ακόμη και όταν γίνονται από "σοβαρούς" ανθρώπους, βρίθουν από ανούσιες φλυαρίες που σπάνια φτάνουν σε συμπεράσματα ή αποφάσεις, και ακόμη πιο σπάνια σε αποφάσεις που τελικά υλοποιούνται. Πρέπει να συνειδητοποιήσουμε όλοι πως οι "αφανείς" συνεργάτες μας είναι πραγματικοί άνθρωποι και να αναπτύξουμε μαζί τους σχέσεις αλληλοσεβασμού, κατανόησης και εμπιστοσύνης.

Δυστυχώς δεν υπάρχουν μαγικές λύσεις. Παρά το ότι τα άτομα που συμμετείχαν στις ομάδες εργασίας της έρευνας προέρχονταν και από τις 5 ηπείρους, οι ερευνητές δεν βρήκαν κάποια δημογραφικά ή εθνολογικά χαρακτηριστικά που να κάνουν κάποιους ανθρώπους πιο αποδοτικούς από άλλους σε μια ομάδα εργασίας μέσω Internet.

Παρατηρήθηκε όμως πως άτομα που είχαν εργαστεί και στο παρελθόν με τον ίδιο τρόπο, ήταν πολύ πιο αποδοτικά από εκείνα που δεν είχαν παρόμοιες εμπειρίες. Πολύ συχνά, οι άνθρωποι που δοκιμάζουν για πρώτη φορά την ασύγχρονη εξ' αποστάσεως συνεργασία παρασύρονται από την ελευθερία ωραρίου και συμπεριφοράς που τη διακρίνει αφήνοντας όλες τις εργασίες τους για την τελευταία στιγμή. Ξεχνούν πως απαιτείται πολύ μεγαλύτερη πειθαρχία και αυτοέλεγχος όταν είσαι ελεύθερος να εργαστείς με τους δικούς σου ρυθμούς απ' ό,τι όταν σε υποχρεώνουν να βρίσκεσαι πάντοτε ορισμένη μέρα και ώρα κάπου για να παράσχεις τις υπηρεσίες σου.

Τέλος, ένας άλλος ενδιαφέρων παράγοντας που επηρέαζε την αποδοτικότητα μιας ομάδας ήταν η ποικιλία των χαρακτήρων και των δεξιοτήτων των μελών της. Ομάδες που απαρτίζονταν από άτομα με πολλά κοινά χαρακτηριστικά (γνώσεις, σπουδές, εμπειρίες κ.λπ.) ολοκλήρωναν πολύ γρήγορα το προκαταρκτικό στάδιο της αλληλογνωριμίας και της οργάνωσης και άρχιζαν να παράγουν έργο νωρίτερα από κάθε άλλο είδος ομάδας. Όμως, οι ομάδες που είχαν μέλη με διαφορετικό γνωστικό υπόβαθρο, εμπειρίες και χαρακτήρα υπερείχαν σε ποιότητα έργου. Μπορεί να καθυστερούσαν να ξεκινήσουν την εργασία τους, αλλά έχοντας να επωφεληθούν από περισσότερες εμπειρίες και γνώσεις απ' ό,τι οι ομοιογενείς ομάδες, παρήγαγαν έργο υψηλότερης αξίας.

Χωρίς να παραγνωρίζεται η αξία της φυσικής παρουσίας και της κατά πρόσωπο επικοινωνίας, φαίνεται πως η απόσταση δεν είναι πια εμπόδιο για τη συνεργασία δύο ή περισσότερων ανθρώπων. Δεν χρειάζονται πλέον πολλές βαρετές συναντήσεις στον ίδιο χώρο ούτε είναι απαραίτητο να διαθέτει κανείς κάποιο εξαιρετικό ταλέντο για να αναλάβει την ευθύνη συντονισμού μιας ομάδας εργασίας. Χρειάζονται όμως γνώσεις, προσεκτική μελέτη και στενή παρακολούθηση των πολλών και περίπλοκων παραμέτρων που καθορίζουν την επιτυχία ή την αποτυχία του έργου μιας ομάδας.

Θα ολοκληρώσουμε την παρουσίαση αυτή με μια αναφορά στο σημαντικότερο απ' όλα τα προβλήματα και χαρακτηριστικά των διαφόρων ομάδων εργασίας που αναλύσαμε παραπάνω: το πρόβλημα της δημιουργίας σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών.

Σύμφωνα με τη θεωρία του swift trust, αν μια ομάδα ανθρώπων δεν καταφέρει να αναπτύξει άμεσα (σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα από την έναρξη λειτουργίας της) σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της, πιθανότατα δεν θα το πετύχει ποτέ. Η έρευνα έδειξε πως η θεωρία αυτή ισχύει και στην περίπτωση των virtual ομάδων εργασίας, καθώς ελάχιστες από όσες είχαν μέλη με αρνητικές διαθέσεις κατάφεραν τελικά να αναπτύξουν μια εποικοδομητική συνεργασία. Φυσικά, σε τέτοιες περιπτώσεις πρέπει πάντα να λαμβάνουμε υπ' όψιν μας την περίπτωση της αυτοεπιβεβαιούμενης πρόβλεψης. Αν ξεκινήσω τη συμμετοχή μου στην ομάδα με κακές διαθέσεις θα είμαι αρνητικός, οι άλλοι θα αντιδράσουν με τον ίδιο τρόπο και τελικά θα συμπεράνω πως δικαίως ήμουν αρνητικός, αφού και οι άλλοι έτσι φέρθηκαν. Το ίδιο βέβαια ισχύει και για τα αντίθετα συναισθήματα.

Ωστόσο, επειδή η αρχή είναι το ήμισυ του παντός δεν πρέπει να παρασυρόμαστε πιστεύοντας πως είναι και το όλον. Για να αποκτήσει βάθος και αντοχή στις κρίσεις, η εμπιστοσύνη πρέπει να χτιστεί σιγά σιγά δοκιμαζόμενη πάνω σε πραγματικά προβλήματα, παραγωγή έργου, επιτυχίες και αποτυχίες (Developmental Model of Trust). Εδώ βρίσκεται ίσως το πιο δύσκολο σημείο στη ζωή μιας ομάδας εργασίας. Είναι εύκολο να δημιουργήσουμε κλίμα ευφορίας και να κάνουμε τα μέλη να ξεκινήσουν την εργασία τους με εποικοδομητική διάθεση. Η ομάδα όμως θα αποδειχθεί πραγματικά αποδοτική μόνο αν, με την πάροδο του χρόνου, τα μέλη κατορθώσουν να διατηρήσουν αυτή την καλή διάθεση και να αντιμετωπίσουν θετικά τα προβλήματα που αναμφίβολα θα δημιουργηθούν κατά τη διάρκεια της συνεργασίας τους.

Ελπίζω πως τα στοιχεία που παρουσιάστηκαν παραπάνω θα βοηθήσουν τους αναγνώστες στις εργασίες που αργά ή γρήγορα θα κληθούν να ολοκληρώσουν μέσω δικτύου. Το Internet και η πιο σημαντική από τις υπηρεσίες του, το email, μπορούν, στα κατάλληλα χέρια, να αποδειχθούν εξαιρετικά αποδοτικά και επικερδή εργαλεία. Αν τα αγνοήσουμε, μόνο και μόνο επειδή δεν γνωρίζουμε πως να τα χειριστούμε σωστά, θα έχουμε χάσει όχι μόνο μια χρυσή ευκαιρία να γίνουμε πιο παραγωγικοί, αλλά ίσως ακόμη και την ίδια τη μάχη για μια θέση στην καινούρια οικονομική πραγματικότητα που δημιουργούν, με γοργούς ρυθμούς, οι νέες τεχνολογίες.

Γιώργος Επιτήδειος

Αποκτήστε μια δωρεάν συνδρομή στο InterBIZ

Επιστροφή στο Αρχείο ’ρθρων Παλαιών Τευχών
Επιστροφή στις Επιχειρηματικές Σελίδες

Copyright 1998, 1999, 2000 Γιώργος Επιτήδειος
Υποδείξεις, Ερωτήσεις, Σχόλια στην διεύθυνση gepiti@gepiti.com